چرا نباید همه‌چیز را به «خوب‌ها» سپرد؟

به گزارش اکو اقتصاد، سازمان‌ها میلیاردها دلار برای افزایش تعهد و انگیزه درونی کارکنان هزینه می‌کنند؛ غافل از اینکه رفتارهای روزمره مدیریتی می‌تواند مانند موریانه‌ای، این سرمایه‌گذاری‌ها را از درون بجود. چالش بزرگ این است: وقتی یک کار «اضافی» و «غیرمنتظره» روی میز مدیر سبز می‌شود، او به‌طور غریزی به سراغ کسی می‌رود که دردسر کمتری دارد، پرانرژی است و «نه» نمی‌گوید. تحقیقات گسترده بر روی بیش از ۴۳۰۰ مدیر و کارمند نشان می‌دهد که مدیران به‌طور نامتناسبی وظایف اضافی را به کارکنان دارای انگیزه درونی واگذار می‌کنند. مدیران در این فرآیند دچار دو خطای شناختی مهلک هستند؛ نخست اینکه تصور می‌کنند کارمندی که عاشق شغلش است، از انجام هر نوع کار اضافه‌ای هم لذت می‌برد و دوم اینکه باور دارند علاقه به کار، فرد را در برابر فرسودگی شغلی واکسینه می‌کند. واقعیت اما برعکس است. وقتی کارمندِ عاشق، از هسته اصلی فعالیت‌هایش که به آن عشق می‌ورزد جدا می‌شود تا کارهای اداری یا جانبیِ خسته‌کننده انجام دهد، نرخ افتِ رضایت شغلی او سه برابر بیشتر از همکاران کم‌انگیزه‌ترش است.

در واقع، مدیران دقیقاً همان سرمایه انسانی را هدف می‌گیرند که برای حفظ آن بیشترین تلاش را کرده‌اند. پژوهش‌ها ثابت کرده که فشار مضاعف بر کارکنانِ باانگیزه، نه تنها انگیزه آن‌ها را می‌کشد، بلکه عملکردشان در وظایف اصلی را هم مختل می‌کند. وقتی مدیران به یک کارمندِ توانمند، کاری می‌دهند که با درآمد و رشد شخصی‌اش ارتباطی ندارد، او مجبور است بخشی از تمرکز و انرژیِ ارزشمندش را خرج کند که نتیجه‌اش افت کیفیت خروجی اوست. این یعنی مدیر با دستان خودش، بهره‌وری بهترین نیروی سازمان را کاهش می‌دهد. خوشبختانه اصلاح این فرآیند نیازی به بودجه‌های کلان یا تغییرات ساختاری ندارد و تنها به آگاهی رفتاری متکی است. مدیران باید ردپای توزیع کار را ثبت کنند، زیرا بسیاری از آن‌ها حتی متوجه نیستند که چقدر ناعادلانه کار را تقسیم می‌کنند. همچنین بهتر است به‌جای تصمیم‌گیری‌های لحظه‌ای و پراکنده برای هر کار جدید، وظایف را به‌صورت دوره‌ای و دسته‌بندی‌شده واگذار کنند تا عدالت به‌طور خودکار برقرار شود.

در نهایت، مدیران باید افسانه «مصونیت در برابر فرسودگی» را دور بریزند و بپذیرند که عشق به کار، به معنای نامحدود بودن انرژی نیست. آگاه کردن مدیران از این واقعیت که انگیزه درونی مانع فرسودگی نمی‌شود، تصمیم‌گیری‌های آن‌ها را به‌شدت منصفانه‌تر می‌کند. اگر می‌خواهید مزیت رقابتی سازمانتان را که همان نیروی کار متعهد است حفظ کنید، نباید اجازه دهید که «باانگیزه بودن» به جریمه‌ای برای کارکنان تبدیل شود. راهکار نهایی، حذف وظایف اضافی نیست؛ بلکه توزیع عادلانه آن‌هاست. این یک مداخله رفتاری کوچک است که از فروپاشی پنهانِ مهم‌ترین سرمایه هر کسب‌وکاری جلوگیری می‌کند و از سرمایه‌گذاری‌های بزرگ سازمان محافظت می‌کند.